Gérer les pénuries de personnel à l'aide de données et d'analyses RH
Entretien avec Toine Al, rédacteur en chef CHRO et Content Director RH Cluster chez Sijthoff Media
Toine Al a étudié le droit et les sciences de la communication. Il publie et écrit sur la GRH depuis 2001 et a évolué en tant que journaliste professionnel pour se spécialiser dans les RH. Il est rédacteur en chef de CHRO Magazine et de CHRO.nl et également Directeur Contenu RH Cluster chez Sijthoff Media. Ces dernières années, il s'est consacré à divers aspects du domaine des RH et a publié quatre livres sur des sujets relatifs aux RH.
Nous l'avons interrogé sur sa vision sur les RH ainsi que sur les évolutions actuelles en matière de pénurie de personnel et la manière dont les employeurs doivent y faire face.
Quelles sont les évolutions que vous voyez dans le cadre du thème de la "pénurie de personnel" ?
Il est bien connu que de nombreuses entreprises ont du mal à trouver du personnel, ce qui fait que les postes vacants ne sont pas pourvus. Les entreprises sont confrontées non seulement à une pénurie de personnel, mais aussi à un déficit de connaissances. Au cours des dernières décennies, un certain nombre de développements ont exacerbé cette situation. Le premier est le vieillissement de la main-d'œuvre. Cet exode massif de salariés va s'accentuer dans les années à venir. En conséquence, tant les connaissances que la capacité de travail quittent les organisations.
En outre, la part des employés intérimaires dans les effectifs des employeurs a fortement augmenté ces dernières années. Les Pays-Bas sont champions en matière de contrats temporaires. Au cours de la dernière décennie, il est apparu de plus en plus clairement que cela présentait des inconvénients majeurs. Par exemple, les employeurs investissent généralement peu ou pas du tout dans le développement des intérimaires et ceux-ci sont souvent peu impliqués dans l'organisation. En plus de cela, les investissements dans les compétences et l'engagement des employés permanents sont également à la traîne. Cette situation se traduit aujourd'hui par un écart important entre les compétences disponibles et celles requises par les organisations.
Par ailleurs, en raison de la pandémie de COVID-19, de nombreux employeurs ont reçu des subventions pour garder leurs travailleurs, ce qui a permis de réduire le nombre de faillites. Cette crise a également aggravé la pénurie de main-d'œuvre sur le marché du travail. De plus, des chiffres récents montrent que la volonté de changer d'emploi est historiquement faible, ce qui rend le recrutement encore plus difficile.
Quels sont les plus grands défis des départements RH aujourd'hui ?
Compte tenu de la pénurie de personnel, le recrutement est l'un des plus grands défis actuels. Et comme la main-d'œuvre n'est tout simplement pas présente, il est nécessaire d’organiser le travail d’une manière différente. En outre, les RH doivent aider les organisations à faire face à la pénurie de connaissances et de compétences appropriées. Le défi consiste ici à comprendre ce dont l'organisation aura besoin dans un avenir proche. Une bonne planification de la main-d'œuvre et les bonnes données sont ici indispensables.
Un autre défi est que les organisations, les processus et le travail se digitalisent et s'automatisent de plus en plus. On constate souvent que l'on travaille avec de nombreux systèmes et applications différents. Il existe actuellement plusieurs applications numériques pour chaque processus. Les employés doivent continuer à évoluer dans ces domaines, ce qui exige beaucoup de leur part. C'est le rôle des RH de guider et d'encourager les employés dans cette démarche.
Ce que je constate, c'est que de nombreuses organisations ont des stratégies de ressources humaines insuffisamment développées.
Toine Al
Rédacteur en chef CHRO et Content Director RH Cluster chez Sijthoff Media
À votre avis, qu'est-ce qui fait que les organisations ont du mal à faire face aux pénuries de personnel?
Ce que je constate, c'est que de nombreuses organisations ont des stratégies de ressources humaines insuffisamment développées. Cela contribue à l'inadéquation entre les besoins des organisations en termes de compétences et d'expérience, d'une part, et les compétences réellement disponibles, d'autre part.
Ainsi, la demande d'apprentissage et de développement au sein de l'organisation n'est pas suffisamment satisfaite. En effet, les organisations ne tiennent pas suffisamment compte des besoins des employés et n’en pratqifont n’en font pas assez pour les maintenir satisfaits. Cela ne change rien au fait que les employés eux-mêmes ont un rôle actif à jouer dans ce domaine, mais ils doivent être encouragés et avoir les possibilités de le faire.
Découvrez comment vous pouvez lutter contre les pénuries de personnel grâce à une planification axée sur les données.
Quels conseils pratiques avez-vous à donner aux services des RH pour surmonter les difficultés ?
En tant que professionnel en RH, vous devriez régulièrement prendre du recul par rapport à ce qui se passe aujourd'hui et examiner où vous en êtes, ce à quoi vous êtes exactement confrontés et comment vous pouvez apporter des changements à cet égard pour l'avenir.
Examinez quels outils RH pourraient être utiles à long terme. Prenez l’exemple du travail agile ou hybride: examinez de manière très critique la valeur ajoutée que cela apporte à l'organisation. Il n'y a pas de solution unique dans ce domaine. Pour le travail hybride, par exemple, vous devez examiner, par département ou équipe, ce qui est souhaitable et possible, en étroite concertation avec les employés eux-mêmes. Faites des recherches à ce sujet dans l'organisation et ne déterminez pas tout depuis le haut. Pour maintenir l'engagement, il faut également obtenir des informations de la part des employés si vous voulez aborder cette question correctement.
Continuez à travailler sur la planification stratégique du personnel et se projeter dans l'avenir. Cela vous aide à travailler de manière structurée et à définir la politique que vous souhaitez mener en tant qu'organisation. Cela vous oblige à réfléchir à des questions telles que : de quels profils avez-vous exactement besoin, quelles compétences seront nécessaires dans les années à venir pour faire fonctionner l'organisation, comment cela va-t-il évoluer à l'avenir ? Par exemple, si vous savez que de nombreuses personnes possédant certaines qualifications prendront leur retraite dans cinq ans ou que vous allez automatiser des tâches dans les deux ans, vous pouvez anticiper.
Comment utiliser les données et les analyses RH pour remédier aux pénuries de personnel ?
Il existe, par exemple, de nombreuses données sur le comportement des demandeurs d'emploi. Cela vous permet de mieux estimer le nombre d'employés potentiels ayant un certain profil dans une région donnée et la meilleure façon de les atteindre. Ainsi, des caractéristiques telles que l'âge, le niveau d'éducation ou le sexe permettent de prédire quels canaux une personne utilise pour effectuer une recherche et ce qui rend une offre d'emploi attrayante. Vous pourrez alors adapter votre politique de recrutement en conséquence. Si vous recherchez un directeur financier, il y a de fortes chances que cette personne lise le 'Financieel Dagblad', soit active sur LinkedIn ou visite régulièrement le site web CFO.nl. De cette manière, vous pouvez mieux atteindre votre groupe cible et il y a plus de chances qu'un poste vacant soit pourvu.
Les données et les analyses peuvent également donner un aperçu de la probabilité d'une bonne adéquation entre un candidat et un poste. Il existe des logiciels permettant d'analyser les textes des CV, entre autres. Cela donne une image plus complète des capacités, des préférences, des compétences et de l'expérience d'une personne, ce qui permet à un plus grand nombre de candidats potentiels de se manifester pour un poste particulier.
Les jeux sont également de plus en plus utilisés de nos jours pour analyser les compétences dans lesquelles un candidat excelle ou les caractéristiques comportementales qu'il présente dans des situations spécifiques. Par exemple, la vitesse à laquelle une personne apprend, la capacité de débrouillardise, la gestion du stress lié au choix lorsque le travail devient plus complexe ou le fait de répondre impoliment aux clients.
Avez-vous peut-être un exemple d'utilisation de ces données pour placer la bonne personne au bon endroit ?
Bien sûr que oui. Des entreprises comme Google, ING, PwC, The Home Depot, PostNL, Shell, ABN AMRO et Walmart – pour n'en citer que quelques-unes – utilisent les données et analyses RH à cette fin, entre autres.
Dans le passé, Shell a mené une expérience concluante afin de sélectionner les employés qui auraient de fortes chances de réussir à développer des idées révolutionnaires. Pour cela, ils ont d'abord fait participer les employés performants à un jeu. Le profil comportemental qui en résultait s'est révélé capable d'identifier d'autres employés Shell performants dans un groupe de participants. Ainsi, Shell disposait d'un outil pour reconnaître et investir plus tôt dans des employés potentiellement performants.
Un autre exemple concret et intéressant est celui de Google. Cette organisation recueille de nombreuses données pour créer et analyser des profils complets d'employés qui permettent de bien prédire si une personne réussira dans un emploi particulier. Les candidats qui postulent doivent remplir des questionnaires détaillés qui permettent à Google de bien évaluer la probabilité qu'un candidat réussisse à occuper un poste.
Vous avez un réel intérêt pour les données et l'analyse des RH ; d'où vient cet engouement et voyez-vous un lien avec votre vie personnelle ?
Les RH sont traditionnellement très axées sur l'aspect humain de l'organisation et des processus. Si les RH veulent avoir un effet mesurable, il est important d'étayer les instruments qu'elles déploient par des données dans la mesure du possible. De cette façon, les RH peuvent avoir plus d'impact sur le bien-être des employés et le succès de l'organisation. Dans la pratique, on rencontre régulièrement des méthodes qui n'ont pas de fondement scientifique, mais sur lesquelles se basent les décisions concernant les employés. En tant que professionnel des RH, je serais critique à ce sujet.
Enfant, j'étais déjà curieux du pourquoi et du comment de tout ce qui m'entourait. J'ai développé une fascination pour la différence entre les faits et les opinions lorsque j'étais jeune étudiant, ce qui a contribué à mon intérêt pour les études de droit. En fait, je cherche toujours à avoir une vision réaliste des choses, même à la maison. Bien sûr, surtout dans le domaine des RH, il est essentiel de connaître et de sentir le côté humain. Il faut également relativiser la valeur des faits. Notre réalité est plus grande. C'est pourquoi je trouve cette profession si passionnante. Mais les données et les analyses sont indispensables pour aider le professionnel des RH à obtenir des informations plus approfondies.
Comment vous y prenez-vous pour atteindre le maximum de votre potentiel, tant sur le plan professionnel que personnel ?
J'essaie de maintenir un certain équilibre dans ma vie, qu'il s'agisse du travail, des loisirs ou du sport. Aujourd'hui, je suis un peu plus conscient et je fais des choix différents de ceux que je faisais auparavant. Je fais plus de place pour les moments de qualité et pour pouvoir être là pour les autres.
Vous avez écrit quatre livres ; si je devais en acheter un, lequel me recommanderiez-vous et pourquoi ?
Le dernier livre sur l'analyse des RH. Il en est maintenant à sa troisième impression et j'en suis sincèrement agréablement surpris. Dans cet ouvrage, ma co-auteure Irma Doze et moi-même expliquons dans un langage accessible et détaillé comment les organisations peuvent faire en sorte que leur programme RH global soit entièrement axé sur les données, étape par étape. Nous le faisons à l'aide de nombreux exemples pratiques. La différence avec les autres livres est que celui-ci traite de tous les aspects des RH. Il représente un mode de pensée différent qui, en même temps, se rattache à la pratique quotidienne des RH.
La gestion des effectifs pour lutter contre la pénurie de personnel
Grâce à une gestion stratégique des effectifs, vous pouvez éviter les sureffectifs et les sous-effectifs - un problème exacerbé par les pénuries de personnel, car la volatilité de la demande devient encore plus difficile à gérer.
